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Problemas de expansión y manejo

Producido por  My Own Business, Socio de contenido del SME Toolkit

 

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Normas a seguir antes de una expansión

Testimonio
Phil Holland
Fundador, Mi propia empresa
"Creo que el error más frecuente que cometen los empresarios es no elegir el tipo de negocio adecuado."
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Una vez que haya iniciado su negocio, enfrentará el desafío de hacerlo crecer. En esta sesión, aprenderá algunas normas básicas a seguir antes de ampliar su negocio.

Antes de pensar en hacer crecer su negocio, debe contar con una plataforma estable desde la cual despegar. Debe arreglar los errores en su operación inicial, inclusive hacerla rentable.

Su nivel de preparación para una expansión mejorará si puede ganar experiencia en todos los aspectos de su unidad de inicio. Ya sea si ha iniciado un negocio en Internet o inaugurado un restaurante, participe personalmente en todas las funciones de su negocio. Así podrá detectar las debilidades que se pueden solucionar en forma temprana, donde se pueden realizar cambios con rapidez y con un menor riesgo de pérdida.

Otra razón para involucrarse personalmente en cada aspecto de su negocio es que posteriormente, una vez implementados los planes de expansión, dependerá de otras personas, a quienes deberá delegar responsabilidades. De este modo nadie podrá engañarlo respecto a cómo administrar la tienda. Tendrá experiencia en ese asunto.

Recuerde que después de crecer ya no será la persona encargada de la caja. Debe implementar sistemas para evitar el robo por parte de los empleados y las pérdidas (robo). Los sistemas de prevención de pérdidas que mejor funcionan para su negocio en particular probablemente ya han sido ideados por sus competidores. Por ello, indague e implemente sistemas que ya se están usando en la industria. (Si va a inaugurar una tienda de atención las 24 horas, vaya antes a trabajar en una tienda de 24 horas para aprender sus sistemas ¡que funcionan!)

Evite entregar una garantía personal sobre arrendamientos u obligaciones con acreedores. En tanto sea posible, separe sus obligaciones comerciales de sus activos personales. Si bien los bancos probablemente solicitarán que garantice personalmente sus préstamos comerciales, la exposición de sus activos personales se puede mitigar evitando esta práctica cada vez que sea posible.

Por ejemplo, un posible arrendador para su segunda tienda le puede solicitar que garantice personalmente el arrendamiento. Su exposición en un arrendamiento de cinco años por USD 3.000 mensuales sería de USD 180.000. Esta cantidad podría superar extremadamente las ganancias iniciales de su negocio. Sin embargo, debido a su deseo y entusiasmo por agregar más tiendas, será tentador incurrir en esos pasivos potencialmente abrumadores.

Por el contrario, al practicar disciplina para restringir su responsabilidad, debe insistir en negociar un arrendamiento de un año con opciones para períodos adicionales. Su responsabilidad en este caso se reduciría a USD 36.000.

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Razones por las que un empresario nuevo pasa por alto la importancia de comenzar con una operación piloto.

Testimonio
Colette Coffeman
Servicio de comidas
"Si no resulta rentable, es importante no exponerse y no perjudicar su imagen profesional."
Transcripción - html

Existen algunas razones comprensibles por las que muchos empresarios pasan por alto la importancia de tener una operación piloto exitosa en funcionamiento antes de expandirse.

Por definición, los empresarios tienen confianza en sí mismos. El problema es que con demasiada frecuencia tenemos una confianza excesiva en nosotros mismos o en nuestros productos o servicios. El exceso de confianza puede conducirnos a programas de expansión sin reparar minuciosamente en los obstáculos, que incluyen una planta piloto comprobada y rentable (modelo) a partir de la cual ampliarse.

Una razón del exceso de confianza es que muchos empresarios adinerados han disfrutado de éxito en un campo no relacionado. Por ejemplo, un magnate que ha gozado de una carrera exitosa, puede comenzar un nuevo negocio en un campo que desconoce o no entiende y puede descubrir el fracaso debido a que asumió que su experiencia se transferiría.

Otro enemigo es la prisa. Los empresarios que comienzan negocios de unidades múltiples experimentarán algunas deficiencias en su primera unidad. Al comienzo, muchos perderán dinero. Éste es el momento para eliminar los errores y producir un estado de resultados positivo. Si no es posible, puede ser el momento adecuado para abandonar la idea. Sin embargo, si está iniciando una cadena de restaurantes y abre apresuradamente seis de ellos con problemas, sus pérdidas pueden ser abrumadoras.

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Elementos que debe afrontar en un negocio ampliado que no están presentes en la puesta en marcha.

Testimonio
Erik Wong
Productor de videos
"Es importante tantear el panorama para determinar la cantidad de clientes que se puede tomar."
Transcripción - html

En su nuevo negocio ampliado, habrá controles necesarios que no han estado presentes en su modo de inicio. Se requerirá una preparación cuidadosa para romper el modo "hágalo usted mismo". Por ejemplo, su negocio necesitará controles de contabilidad y de flujo de caja que midan el desempeño de unidades individuales dentro de su operación general. Estos informes se requerirán en forma regular. En muchos negocios se utilizan estados de resultados semanales para evitar que pequeños problemas se conviertan en grandes problemas y lleguen a ser imposibles de manejar. Su contador le puede ayudar a definir el informe financiero de la unidad.

Su negocio en expansión requerirá la delegación de responsabilidad y autoridad. Será necesario contar con nuevas habilidades para contratar, evaluar y capacitar. La expansión más importante para la mayoría de los negocios es crecer de la primera a la segunda unidad. Una vez que haya dado el gran paso de uno a dos, ¡se convierte en una cadena! Desde entonces, puede ser una operación en serie que mejora continuamente.

La delegación de autoridad se puede lograr mediante:

  • Motivación financiera de los empleados clave
  • Creación de centros de utilidad
Testimonio
Fletcher Hull
Fletcher Hull Motors, Ventas y Arrendamiento de automóviles
"Asegúrese de no demorarse en contratar a los empleados que contribuirán a la expansión de su empresa."
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A veces, para el empresario nuevo es difícil delegar autoridad. Existen muchas formas de hacerlo sin renunciar a ciertas funciones que querrá dejar para usted mismo. Por ejemplo, debe ser la única persona que firme cheques y decida sobre las asignaciones de capital, aunque posiblemente querrá delegar la capacitación de los empleados a sus administradores.

Sin embargo, sin abandonar estas funciones, aún puede motivar a los empleados clave de dos maneras: reconocimiento y recompensa. El reconocimiento abarca mucho más que ostentar un cargo impresionante. El reconocimiento más importante es dejar en claro que su gente clave está en cargos de autoridad y responsabilidad. Si bien la delegación de autoridad significará que sus administradores cometan algunos errores, éstos se limitarán a sus ámbitos de responsabilidad. Asimismo, los informes financieros regulares disminuirán al mínimo el impacto financiero negativo de sus errores.

Los buenos administradores se motivan a través de planes de incentivo monetario vinculados a su éxito individual. Por lo tanto, el pago de incentivos a su equipo de administración debe dividirse para cada administrador, de modo que el bono de un administrador se base exclusivamente en lo que él o ella ha logrado y no se vea disminuido por el desempeño de las otras partes del negocio. Por ejemplo, si desarrolla una cadena de tiendas, el pago de incentivos a los administradores de cada tienda se debe basar únicamente en las ganancias de su tienda.

Si no está seguro de cómo definir un plan de participación en las ganancias, puede obtener ideas de sus competidores más exitosos, quienes ya han pasado por un proceso de prueba y error en el perfeccionamiento de tales sistemas.

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Formas para motivar a los empleados clave: recompensa y reconocimiento.

Primero definamos reconocimiento: Al crear una estructura empresarial se delega autoridad y responsabilidad a sus empleados clave, lo cual está vinculado con las ganancias y la responsabilidad. Esto se convierte en un "centro de utilidad" que administra el empleado clave. Cada centro de utilidad tiene una contabilidad de ganancias y pérdidas independiente, que se examina con frecuencia. (¡Muchas tiendas de comida rápida operan en base a estados de pérdidas y ganancias semanales!) La idea es crear un ambiente donde su personal clave sienta que tiene la autoridad para tomar decisiones empresariales y que se le paga incentivos en base a sus propios centros de utilidad. No obstante, no se le da autoridad en dos papeles no delegados, que continúan siendo de su exclusiva responsabilidad:

  1. Gastos de capital
  2. Firma de cheques

Esto sugiere que su personal clave tendrá suficiente autoridad para operar sus centros de utilidad y es posible que cometa algunos errores.

Aplicando las dos restricciones estipuladas anteriormente, más los informes financieros regulares, puede contratar administradores con una gran motivación y al mismo tiempo limitar su exposición a grandes pérdidas.

Obviamente, el plan de incentivo se debe confeccionar conforme a la situación de cada empresa y se debe basar en el informe de ganancias y pérdidas de la responsabilidad independiente del individuo.

Al recompensar a los administradores mediante una participación en las ganancias, crea el motor que conducirá a sus administradores al éxito. En tanto mayor sea su éxito (y recompensas), mayor será el beneficio de toda su empresa.

A continuación, se indican tres tipos (existen muchos) de planes que se han utilizado para estructurar el incentivo de un administrador.

  • PLAN APALANCADO. Los administradores reciben la totalidad o gran parte de las ganancias de la unidad respecto a un objetivo establecido. Este sistema ha sido utilizado con éxito por cadenas de comida rápida cuya propiedad y operación está a cargo de la empresa (en lugar de unidades en franquicia). Es un ejemplo de un estado de resultados semanal simplificado de una tienda de venta de buñuelos operada por un administrador-empleado de la empresa. Este plan es "apalancado", ya que cada centavo que se ahorra se convierte en un centavo que va al cheque de bonificación del administrador.
    Ventas   USD 5.000
    Salarios USD 1.500  
    Adquisiciones USD 1.500  
    Todos los otros gastos (incluidas las ganancias de la empresa) USD 1.500  
    Gastos totales USD 4.500 USD 4.500
    Ganancias semanales y bonificación del administrador: USD 500
  • PLAN DE PARTICIPACIÓN EN LAS GANANCIAS NO APALANCADO. En este caso, su gerente recibe un porcentaje de las ganancias de su centro de utilidad. Aquí se ilustra un ejemplo:
    Ventas   USD 5.000
    Salarios USD 1.500  
    Adquisiciones USD 1.500  
    Todos los otros gastos (reales) USD 500  
    Gastos totales USD 3.500 USD 3.500
    Ganancias netas   USD 1.500
    Bonificación del administrador del 10%: USD 150
  • PLAN DE COMISIONES. En este plan, el administrador recibe un porcentaje de las ventas por el período contable. Suponiendo, como en el ejemplo, que las ventas para el período ascienden a USD 5.000 y la comisión es de un 5%, la compensación correspondería a USD 250. En muchos casos, el incentivo con comisiones no es apropiado, dado que no incluye provisiones por concepto de gastos. Su administrador se podría hacer millonario mientras usted va a la bancarrota. Sin embargo, el incentivo con comisiones puede funcionar bien si el administrador no controla la fijación de precios. Los vendedores de una tienda de ropa minorista serían un buen ejemplo de una estructura de comisiones.

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Lo que los centros de utilidad deben y no deben hacer:

Revisemos algunas de las reglas básicas que se aplican a la creación de centros de utilidad:

  • Cree un centro de utilidad independiente para cada unidad de expansión. Esto significa estados de pérdidas y ganancias distintos para cada administrador.
  • Establezca períodos contables muy cortos. Si no se producen grandes fluctuaciones en las existencias o en otros costos, incluso los estados de pérdidas y ganancias semanales constituyen una buena solución. Sin embargo, si es posible, no espere seis o doce meses para recompensar a los administradores. ¡Las recompensas son mejores cuando se reciben frecuentemente!
  • Mantenga su plan de incentivo de participación en las ganancias simple y claro. Evitará malentendidos e interpretaciones equivocadas. Utilice palabras sencillas y una contabilidad simple.
  • Mantenga por escrito todos sus acuerdos de participación en las ganancias. Evitará diferencias de interpretación inocentes. ¡Una pelota pintada mitad negro y mitad blanco se verá diferente dependiendo del lado desde el cual la mire!
  • Averigüe cómo su mejor competidor motiva a sus administradores. Es posible que sus competidores ya hayan ideado un sistema que sea más adecuado para su negocio en particular.

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Lo que debe y no debe hacer al iniciar su negocio

Qué hacer
  • Ahorre dinero.
  • Manténgase en un rubro que le agrade.
  • Conozca su negocio antes de comenzar (trabaje para alguien en él).
  • Imite a los ganadores en su negocio.
  • Especialícese, incluso en un solo producto.
  • Busque un producto o servicio:
    • Que sea necesario o deseado
    • Del que los clientes piensen que no tiene un substituto similar
    • Que no esté sujeto a regulaciones de precios
  • Establezca un límite para su responsabilidad.
  • Aprenda computación.
  • Desarrolle sus aptitudes comunicativas.
  • Contrate a un abogado, contador y agente de seguros antes de comenzar.
  • Prepare un plan de negocios.
  • Prepare el modelo de criterios para su empresa en particular.
  • Elabore listas "a favor y en contra" para las decisiones más importantes.
  • Compre cuando todos vendan (y viceversa).
  • Relaciónese con quienes le agraden, en quienes confíe y a quienes admire.
  • Aprenda contabilidad.
  • Cree su propio plan de control interno.
  • Continúe aprendiendo temas que sean importantes para usted.
  • Colabore con la comunidad.

Qué no hacer

  • Nunca firme un contrato de arrendamiento sin previa revisión por su abogado.
  • No se apresure: los "últimos buenos negocios" no existen.
  • Evite un negocio de "productos básicos" (uno sin poder de fijación de precios).
  • Si puede evitarlo, no queme las naves de la seguridad laboral para iniciar un negocio.
  • No se convierta en un zombi de los negocios: tómese un descanso.
  • No compita con los gigantes del sector a menos que tenga una posición especial.

Comience su planificación financiera de largo alcance

Antes de ampliar su negocio, debe consultar con su abogado, contador y agente de seguros para desarrollar beneficios para sus futuros empleados y para usted mismo. El objetivo es contar con suficientes beneficios como para contratar y mantener a los administradores sobresalientes. Se pueden considerar planes de retiro, seguro de salud y beneficios de vacaciones y feriados. Luego, estos costos se deben incluir en su presupuesto.

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Problemas comerciales habituales

Testimonio
Martin Ruiz
Jardinero
"Todo el que desee no depender de nadie debería considerar tener su propia empresa."
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Ahora identifiquemos algunos de los errores más habituales que se cometen cuando un negocio comienza a crecer. Estos errores pueden ser mortales, por lo tanto, ¡aproveche la experiencia de quienes los han cometido antes que usted!

  • Flujo de caja no controlado. La gente fracasa porque se les acaba el dinero. Cuando se acaba el dinero, todo se derrumba. Por esta razón, elabore sus proyecciones del flujo de caja para la expansión en forma muy conservadora. Consulte "Flujo de fondos" en la Sesión No. 7. En las proyecciones, asegúrese de:
    1. Pronosticar ingresos (ventas) muy bajos.
    2. Pronosticar gastos muy altos.
    3. Prever eventos imprevistos.
  • Una baja en las ventas o ventas insuficientes. Si esto sucede, sus ingresos y flujo de caja se verán afectados. Inmediatamente tome las medidas correctivas necesarias, mediante una reducción despiadada de los costos.
  • Costos más altos. ¿Puede aumentar el volumen de las ventas? ¿Puede compensar con precios más altos?
  • Nueva competencia. ¡La realidad de la vida del empresario! ¿Puede aprender de ellos? ¿Puede neutralizar el impacto de la apertura de sus negocios?
  • Recesiones comerciales. Tendrá que reducir rápidamente los costos para mantener las ganancias y el flujo de caja.
  • Administradores o empleados incompetentes. Actúe rápidamente para deshacerse de ellos.
  • Deshonestidad, robo. Analice las formas en que su competidor más exitoso controla todas las formas de deshonestidad a la que está expuesto su negocio, incluidas las pérdidas (robos) y la deshonestidad de los empleados. Cada negocio será diferente.
  • Cualquier combinación o todo lo anterior.

Normas básicas para manejar problemas comerciales graves:

  • Identifique y acepte sus problemas con gran honestidad.
  • Reduzca inmediatamente sus pérdidas al disminuir sus costos sin emociones, a fin de mantener un flujo de caja y rentabilidad positivos. Ésta es la primera y más importante medida que debe tomar.
  • No cambie de rubro. Permanezca en el negocio que conoce a menos que su futuro no sea de buen augurio.
  • Tome la iniciativa para explicar a sus acreedores cuáles son sus problemas y por qué será necesario realizar pagos lentos o menores. Nunca emita cheques con fecha atrasada ni envíe pagos atrasados sin una explicación.
  • No disminuya el valor o calidad de sus productos o servicios. Asegúrese de que sean cada vez mejores.
  • Mejore cada aspecto que pueda de su desempeño e imagen.
  • Busque oportunidades en la adversidad. A veces habrá oportunidades de compra durante una crisis comercial.
  • Recuerde que los negocios tienen ciclos. Por ello, esté alerta y aproveche los períodos de adversidad.

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Actividades sugeridas

  • Revise casos de las empresas más exitosas en su rubro.
  • Revise casos de empresas que no pudieron determinar las razones por las cuales fracasaron. ¿Se debió a un análisis, planificación y experiencia inadecuados?
  • Identifique un problema comercial común en el negocio que tiene en mente y planifique una solución.
  • Identifique una combinación de problemas en su empresa y planifique una solución.

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Plan de negocios de la Sesión 12: Expansión y resolución de problemas

Le sugerimos enfáticamente que descargue la plantilla del plan de negocios para esta sesión, Documento 12 – Plantilla del plan de negocios, y la complete ahora mismo.

Sección 12: Programa de crecimiento
Microsoft Word File MS Word

Instrucciones para completar la plantilla del plan de negocios:

  1. Cada cuadro tiene un título permanente EN MAYÚSCULAS.
  2. Debajo de cada título hay una oración que comienza con “Ingrese...”. Esto lo orientará respecto a qué información ingresar. Los cuadros se agrandarán según sea necesario, por lo tanto, utilice todo el espacio que precise.
  3. Después de completar los cuadros, elimine las oraciones que comienzan con “Ingrese...”. Esto hará que sólo se queden el título definitivo del cuadro y la información que haya ingresado.

Le sugerimos que complete todas las secciones del plan de negocios a medida que vaya avanzando en el curso.

La plantilla que incluye todas las sesiones, de la 1 a la 12, puede ser descargada también como un solo documento:

Secciones 1-12: Todo
Microsoft Word File MS Word

Incluya suficiente material informativo y de investigación. Arme un documento interesante que incluya información general, su biografía, gráficos, datos demográficos y material de investigación. Cuando termine de organizar el plan de negocios, imprímalo y organice las 12 secciones.

Hay muchos otros formatos para planes de negocio en bibliotecas, librerías y software.

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Test de la Sesión 12: Expansión y resolución de problemas

  1. Cuando decida expandir su empresa, ¿cuál de las siguientes actividades no debe delegar?:
    1. Emitir cheques
    2. Firmar cheques
    3. Capacitar empleados
    4. Responsabilidad por el centro de utilidad
  1. Si utiliza un plan de comisiones para motivar a un empleado, debe asegurarse de que:
    1. El empleado tenga control sobre la fijación de precios.
    2. El empleador (usted) tenga control sobre la fijación de precios.
  1. El mejor sitio para encontrar el plan de bonificaciones (participación en los beneficios) para la empresa en crecimiento es:
    1. Su contador.
    2. McDonald's
    3. La empresa más exitosa de la competencia.
    4. La biblioteca.
  1. Una de las capacidades más importantes en la administración de su propia empresa es reconocer qué hacer cuando surgen problemas. Cuando la empresa sufre una caída inesperada de las ventas, ¿cuál es el PRIMER paso que debe tomar?:
    1. Reducir los precios para recuperar el volumen de ventas.
    2. Examinar y mejorar la calidad del servicio o producto.
    3. Procurar modos de reducir los gastos inmediatamente.
  1. Si no puede pagar el alquiler a tiempo, debe:
    1. En vez de emitir un cheque sin fondos, emitirlo con una fecha en la que piensa que tendrá fondos.
    2. Esperar hasta tener los fondos y enviar el cheque aunque llegue tarde.
    3. Llamar al propietario y explicarle que el pago tardará, y por qué. Además, debe decirle cuándo enviará el cheque y mantener la promesa.
  1. Tiene pensado iniciar una cadena de mercados generales. El mejor modo de aprender cómo se hace en este negocio para controlar las reducciones de inventario y los robos de los empleados es:
    1. Unirse a la Asociación de Mercados Generales.
    2. Apuntarse en cursos graduados de administración y marketing.
    3. Trabajar para la empresa más exitosa de la competencia.
    4. En base a la experiencia personal que tiene en el negocio, crear sistemas de administración para el control de estas pérdidas.
  1. El enfoque “de molde de galletas” para la expansión se refiere a:
    1. Seguir el método de marketing de su empresa productora de galletas favorita.
    2. Solucionar los problemas en una operación piloto hasta que sea rentable y expandirla mediante una copia “con moldes de galletas”.
    3. Intentar distintas formas y tamaños de conceptos “de galleta” para producir distintos formatos de expansión.
  1. Si la proyección del flujo de caja indica un flujo de caja negativo en seis meses, la PRIMERA solución sería:
    1. Intentar vender la empresa.
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