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Los Roles de los Miembros de la Familia en el Gobierno de su Empresa

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En una típica empresa no familiar, cualquier individuo involucrado puede ser un empleado, un ejecutivo, un dueño, un director o alguna combinación de estos papeles. Sin embargo, en una empresa propiedad de una familia, los temas se vuelven más complejos, ya que un individuo puede tener múltiples papeles y responsabilidades. Estos papeles múltiples están asociados en general con diferentes incentivos, lo cual aumenta los desafíos que enfrentan las empresas familiares en oposición a sus contrapartes no familiares.[1]

 

1- Dueños (Accionistas)

Los dueños en una empresa familiar tienen varios papeles y motivaciones que pueden llevar a veces opiniones encontradas. Por ejemplo, una decisión de reinvertir ganancias en la compañía en vez de distribuirlas como dividendos puede ser vista de forma diferente por los diversos dueños, dependiendo de sus otros roles en la empresa. Un dueño que trabaja en la empresa familiar podría no objetar una decisión de este tipo ya que está recibiendo un salario de la compañía. Por otra parte, esta situación se vería de forma distinta desde la perspectiva de un dueño que no trabaja en la empresa y depende de los dividendos como una fuente principal de ingresos. A este dueño en realidad le interesaría recibir dividendos mayores y más frecuentes.

 

Los temas suelen volverse más complejos a medida que la empresa familiar crece y sus dueños juegan distintos papeles, con diferentes incentivos. Algunos de los papeles que un dueño en una empresa familiar puede tener son:

 

  • - Dueño solamente.
  • - Dueño/ejecutivo.
  • - Dueño/miembro de la familia.
  • - Dueño/miembro de la familia/ejecutivo.
  • - Dueño/director.
  • - Dueño/miembro de la familia/director.
  • - Dueño/miembro de la familia/director/ejecutivo.

 

2- Ejecutivos (Alta Gerencia)

Los ejecutivos en una empresa familiar también tendrán distintas motivaciones, dependiendo de sus otros papeles dentro de la empresa. Un tema frecuente en esta área es el tratamiento desigual entre ejecutivos de la familia y no de la familia. En muchas empresas familiares, algunos o todos los puestos de alta gerencia están reservados estrictamente para miembros de la familia. Esto podría afectar negativamente la motivación y el desempeño de ejecutivos no de la familia, que saben con certeza que, no importa cuán arduamente trabajen, nunca integrarán la alta gerencia de la empresa. En consecuencia, a muchas empresas familiares les cuesta mucho atraer y retener a ejecutivos talentosos que no son de la familia. Fijar una política de empleo clara y equitativa (tanto para empleados de la familia como no de la familia) hará que sea más fácil para las empresas familiares mantener a sus mejores empleados motivados e interesados en el crecimiento de la compañía. Dicha política alinearía los incentivos de los empleados con su desempeño, independientemente de si forman parte de la familia o no.

 

3- Directores (Junta directiva)

Cuando se trata de la membresía de la junta directiva, la mayoría de las empresas familiares reservan este derecho a miembros de la familia y, en unos pocos casos, a ejecutivos no de la familia de mucha confianza. Esta práctica suele ser usada como forma de mantener el control de la familia sobre la dirección de su empresa. Por cierto, la mayoría de las decisiones suelen ser tomadas por los directores que son miembros de la familia. En el ejemplo anterior de la distribución de dividendos, los directores de la familia que también son ejecutivos en la empresa, naturalmente intentarían reinvertir las utilidades de la compañía de forma tal que se aumente el potencial de crecimiento de la propia empresa. Por el contrario, los directores de la familia que no trabajan en la empresa preferirían tomar la decisión de distribuir la mayor parte de las utilidades, en forma de dividendos a los accionistas (la familia). Estos puntos de vista contradictorios pueden llevar a conflictos importantes en la junta directiva y afectar negativamente su forma de funcionamiento.

 

4- Miembros de la Familia (la Familia y sus Instituciones)

Como se mencionó anteriormente, los miembros de la familia pueden tener distintas responsabilidades, derechos y expectativas en su empresa. Esta situación puede llevar a veces a conflictos que pueden poner en peligro la continuidad de la empresa familiar. Un tema que puede aumentar los conflictos entre los miembros de la familia es el nivel de acceso a la información acerca de la compañía y sus actividades. Esto puede ser problemático, ya que los miembros que trabajan en la empresa generalmente tienen acceso a dicha información en forma oportuna, mientras que los que están afuera de la empresa no pueden acceder a ella de la misma forma.[2] Las empresas familiares deberían establecer los canales de comunicación e instituciones necesarios para mantener a todos los miembros de la familia informados acerca del negocio, la estrategia, los desafíos y la dirección general en la que se mueve la empresa.

 


[1] Fred Neubauer and Alden G.Lank, The Family Business: its Governance for Sustainability (Routledge New York, 1998).

[2] Fred Neubauer and Alden G.Lank, The Family Business: its Governance for Sustainability (Routledge New York, 1998); Ivan Lansberg, Succeeding Generations: Realizing the Dream of Families in Business (Harvard Business School Press, 1999).

[3] International Finance Corporation, http://ifcln1.ifc.org/ifcext/corporategovernance.nsf/Content/WhyCG.

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