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Gestión de proyectos de informática

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Sin importar si el equipo de trabajo de un proyecto incluye más de una persona, siempre es necesario obtener la ayuda de otros en la organización por su pericia, conocimientos, y aún por el estímulo y apoyo que pueden ofrecer. Podemos pensar que un proyecto de informática como desarrollar una base de datos de clientes o proveedores es un asunto puramente técnico, pero eso no siempre es el caso. Aún en proyectos de tecnología informática que aparentemente son eminentemente técnicos, la creatividad y la innovación pueden resultar esenciales, especialmente cuando se trata del uso óptimo de los recursos a su disposición - personal, máquinas, materiales, presupuesto, etc. Sean grandes o pequeños, los proyectos deben ser gestionados correctamente para que la empresa obtenga todos los beneficios de su puesta en práctica. Eso incluye el manejo de los recursos ya mencionados, específicamente los miembros del equipo del proyecto que traen consigo una variedad de habilidades, pericias, funciones y responsabilidades.

La gestión de un proyecto de tecnología informática tiene cuatro etapas importantes:

1. Organización del equipo de trabajo

2. Desarrollo del plan del proyecto

3. Ejecución del proyecto

4. Finalización del proyecto

Miremos cada una de estas etapas más de cerca:

Organización del equipo de trabajo

Incluso antes de poder considerar la realización de un proyecto con base en una idea genial, como construir un sitio web para exhibir productos y servicios o una base de datos de proveedores para almacenar un listado de proveedores locales y extranjeros, debe cerciorarse que tiene el personal disponible para trabajar en el proyecto. Cuando empiece a organizar el equipo de trabajo del proyecto, deberá considerar dar repuesta a preguntas como:

v ¿Quién estará a cargo de la dirección del proyecto?

v ¿Qué áreas de especialización - tecnológica, funcional, etc. - son vitales para la ejecución del proyecto?

v ¿Qué información es necesaria y dónde se puede obtener?

v ¿Qué papeles y responsabilidades tendrán los miembros del equipo del proyecto? ¿Según esos papeles y responsabilidades, qué habilidades deben poseer los miembros del equipo?

Los miembros claves del equipo del proyecto deben ser identificados y contratados según varios criterios, incluyendo:

v Experiencia en las áreas identificadas del proyecto

v Conocimiento o acceso a información vital para el proyecto

v Facilidad de comunicación verbal y escrita, capacidad de investigación y otras habilidades necesarias

En cuanto a creación de expectativas sobre el compromiso y la participación en el equipo del proyecto, es útil anotar que los integrantes del equipo pueden no tener necesariamente el mismo grado de compromiso, participación o confiabilidad. Sería ideal tener un equipo de trabajo que esté comprometido y sea entusiasta para hacer que el proyecto resulte un éxito pero, especialmente en el caso de proyectos de informática, muchos miembros pueden también estar ocupados en sus responsabilidades primarias de trabajo o pueden estar participando en otros proyectos.

Digamos que se encuentra en una situación en la que desea tener gente que aporta mucha pericia y habilidades pero que puede no ser entusiasta de tener una carga de trabajo adicional (encima de la carga pesada que ya tienen). ¿Qué se puede hacer? Primero, puede tener que ofrecer algunos incentivos (tal como premios - monetarios o no monetarios, oportunidades de desarrollo profesional, mejora de habilidades, etc.) para convencerlos de que ser parte de este equipo de trabajo vale la pena. Segundo, puede tener que evaluar otros escenarios posibles que ocasionarían la reasignación de tiempo de sus responsabilidades de trabajo actual y/o de otros proyectos para darles tiempo para el nuevo proyecto.

2. Desarrollo del plan del proyecto

Después de que el equipo de trabajo haya sido organizado, puede decidir cuándo hacer la reunión de lanzamiento del proyecto. Esta primera reunión del equipo busca generar una lluvia de ideas, un ambiente para compartir conocimientos en donde los miembros del equipo puedan concentrarse para producir un plan de proyecto más eficiente. A continuación hay algunos puntos que deben tenerse en cuenta en la reunión de lanzamiento:

v Razón, alcance y limitaciones del proyecto, ventajas organizacionales, plazos y metas, fuente/s de ayuda (en términos de alta gerencia y/o promotores del proyecto).

v Elementos claves del proyecto y tareas, actividades, y responsabilidades asociadas y segmentos del proceso y cronogramas.

v Asignaciones individuales y de subcomité/equipo basadas en los elementos, las tareas, actividades, responsabilidades y los segmentos y cronogramas del proceso.

v Recursos necesarios (específicamente financiamiento) y fuentes de suministro.

v Problemas potenciales, cuellos de botella, obstáculos y medidas preventivas para atenderlos.

v Cronogramas basados en los segmentos y cronogramas del proceso.

v Criterios de evaluación de rendimiento y responsabilidad para los miembros de equipo con base individual, de subcomité y de equipo.

v Mecanismos y cronogramas de informes.

Esta reunión determina quién es el responsable de cada tarea o actividad y permite que los miembros del equipo establezcan los mecanismos de comentarios según sus responsabilidades asignadas. También ofrece la oportunidad para que cada miembro asuma la autoridad y responsabilidad por cada una de sus asignaciones. Cada miembro del equipo debe reportar detalles tales como la viabilidad, los riesgos y problemas potenciales, los recursos, y los cronogramas (incluyendo las fechas de metas) para cada tarea o actividad que se le ha asignado.

El desarrollo del proceso del proyecto se basa en la descomposición de la identificación de los segmentos identificados, las metas, y las partes (tareas, actividades, y responsabilidades). El análisis de las interrelaciones entre las tareas identificadas por la estructura de la descomposición del trabajo, que define las dependencias de cada tarea, se puede ilustrar en un diagrama para la revisión y actualización fácil y continua.

Un diagrama de la Técnica de Revisión y Evaluación de Proyectos (PERT, de su sigla en inglés) reúne las tareas de trabajo identificadas en el orden lógico y más eficaz. Los diagramas PERT, a menudo llamados diagramas de flujo, ilustran el flujo anticipado de terminación y relaciones dentro y entre las distintas actividades del proyecto. El Método del Camino Crítico (CPM, de la sigla en inglés) incluye la identificación de las actividades críticas del proyecto (es decir, las actividades que no pueden ser retrasadas pues, de otra manera, el proyecto entero se retrasa) basadas en el diagrama PERT. Se puede utilizar Microsoft Project (una herramienta de software que se puede incorporar en Microsoft Office) para crear diagramas PERT y hacer el análisis de camino crítico.

Los diagramas Gantt, nombrados por su inventor, son diagramas de barras que muestran el estado de proyecto y los resultados del PERT en un formato que puede ser entendido fácilmente por aquellos no involucrados en los detalles del proyecto.

3. Ejecución del proyecto

Es responsabilidad de todo el equipo del proyecto, y no solo del jefe del proyecto, garantizar que puede cumplir cuando llegue la hora de ejecución. La responsabilidad principal del jefe del proyecto es guiar al equipo según el plan del proyecto y asegurarse que se mantiene dentro del cronograma previsto y cumple los requerimientos establecidos en el alcance y la razón del proyecto. Cuando empiece la ejecución, debe haber informes de avance programados regularmente para determinar cuanto se ha hecho y/o que necesita realizarse todavía. Se debe hacer una revisión regular de los resultados del trabajo realizado y un análisis comparativo de resultados reales contra los proyectados (incluyendo si se están logrando los objetivos del proyecto).

Es crucial que el jefe del proyecto esté disponible para atender los problemas y conflictos que pueden surgir entre miembros del equipo (tales como diferencia en los hábitos del trabajo, exceder los presupuestos de ciertas actividades que pueden afectar el presupuesto de otras actividades, etc.)

4. Finalización del proyecto

Cuando se hace la entrega aceptable de los resultados/compromisos acordados (productos, servicios, etc.), se debe cerrar formalmente el proyecto para evitar que se transforme involuntariamente en un nuevo proyecto. Esto también representa el cierre para los miembros del equipo, cuyas contribuciones deben ser reconocidas, y le permite a los miembros continuar con sus otras asignaciones laborales.

La mención o el reconocimiento de la contribución de los miembros del equipo de trabajo se puede hacer de muchas formas creativas: Una celebración de almuerzo o cena, un artículo en el sitio web o el boletín de la empresa que destaque los beneficios del proyecto para la firma, y otras formas únicas y creativas de decir “¡Gracias!” Estas formas de reconocimiento sirven para fortalecer la idea principal que la empresa aprecia sinceramente el esfuerzo y las contribuciones de los miembros del equipo de trabajo en la ejecución de un proyecto que aportó ventajas para la compañía. Los esfuerzos de reconocimiento que son consistentes con la cantidad de tiempo y de esfuerzo requerido deben incluirse en el presupuesto del proyecto. A menudo, uno o dos integrantes del equipo se desempeñan de manera excepcional (en términos de contribución y esfuerzos) comparados con sus compañeros de equipo. Está bien reconocer dichos esfuerzos. Los otros miembros del equipo son generalmente conscientes de la cantidad de tiempo y esfuerzo que cada uno contribuye al proyecto.

Puede haber ocasiones en las que el proyecto no termina como se anticipó. Los proyectos se cancelan a mitad de camino durante el curso del proyecto, pierden prioridad frente a iniciativas más apremiantes o más importantes, o pueden no terminarse sin culpa alguna del equipo de trabajo. No obstante, es importante asegurarle a los integrantes del equipo que sus esfuerzos son apreciados.

Una revisión del proyecto, a menudo llamada una revisión post-mortem o después del proyecto, ofrece la oportunidad de evaluar que se aprendió, qué funcionó y qué no en cada aspecto del proyecto. Un informe corto pero comprensivo del proyecto puede aportar información a las directivas, incluyendo medidas del éxito relativo así como lecciones aprendidas. Esto puede servir como guía para otros equipos de trabajo, especialmente si están trabajando en proyectos similares, para que no cometan los mismos errores.


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